مدل های تبلیغات اقناعی

مدل پیام های اقناعی چانگ و همکاران

چانگ و همکاران در سال 2015 تحقیقی را تحت عنوان پیام های اقناعی، انسجام محبوبیت و انتشار پیام در بازاریابی شبکه اجتماعی انجام دادند. آنها در این تحقیق به خصوصیات یک پیام برای داشتن قدرت مناسب به منظور قانع کردن مشتری اشاره کردند که شامل کیفیت قابل قبول، محبوبیت پست و جذابیت آن می باشد قابلیت قبول یک پست در صفحات مجازی از طریق پاسخ های تشکر و تحسین برانگیز آن روشن می شود. اگر پست ها پر از محتوای اشتباه، لینک های نادرست، موضوعات نامربوط، و تبلیغات باشد ممکن است در دیدگاه دریافت کنندگان تاثیر منفی به جای گذارد. دریافت کنندگان پیام ها به منظور تجزیه و تحلیل بهتر و قدرت تشخیص کیفیت پست ها باید از موضوع صفحات آگاهی لازم را داشته باشند. محبوبیت پست ها را می توان از شمارش میزان لایک وارد آمده بر آن و تعداد یادداشت های نوشته شده بر آن سنجید محبوبیت پست ها به طور مستقیم بر سودمندی و بطور غیر مستقیم بر نیات رفتاری برای انتخاب مسیرهای مرکزی تاثیر می گذارد (چئونگ و همکاران، 2012). چانگ و همکاران در این تحقیق به این نتیجه رسیدند که تاثیرات خارجی مانند هنجارهای اجتماعی بر رفتار کاربر موثر می باشند. جذابیت پست اشاره به میزان درک دریافت کنندگان پست ها به عنوان قابل تحسین و قابل قبول دارد. دریافت کننده گان پست ها عمدتا به دو علت آنها را می خوانند: سودمندی و ترجیحات. منظور از سودمندی استخراج ادراکات کاربر از قضاوت شخصی یا حرفه ای درباره محتوا که ممکن است در مرور پست ها موجب بهبود عملکرد خودشان شوند؛ در حالی که ترجیحات شامل احساسات و منافع مطلوب می شوند. قصد لایک و قصد اشتراک نیز اشاره به اقدام به لایک یا اشتراک گذاری پست دارد (لی و ژیا، 2011).

 

 

مدل تشریح مسیر پیام های اقناعی تسائو و همکاران

تسائو در سال 2014 تحقیقی را با عنوان تشریح مسیرهای تبلیغات آنلاین اقناعی به انجام رساند. هدف اصلی او از انجام این تحقیق ارائه یک مدل برای ارزیابی تاثیرات اجزا مختلف تبلیغات اینترنتی بر قصد خرید و خطوط یک مسیر بالقوه که در حین ارسال پیام های اقناعی امکان ارسال آنها را میسر می سازد. برای تجزیه و تحلیل این تاثیرات از مدل معادلات ساختاری استفاده شد. او با معرفی دو جنبه از تبلیغات اقناعی (نشانه ها و ارزش ها) مسیر نحوه هدایت مشتریان به خرید را تبیین نمود. هدف ارتباطات اقناعی کمک به تشریح روند مصرف کننده گان و توضیح پیام های اقناعی مطابق بر نگرش مثبت یا منفی آنها نسبت به کالا یا خدمت می باشد. تسائو دو مسیر مختلف را برای فرآیند روابط اقناعی مشخص کرد. مسیر مرکزی زمانی استفاده می شود که مخاطبان با استفاده از تشریح شناختی به تجزیه و تحلیل پیام تبلیغاتی می پردازند. یا به عبارت دیگر، مصرف کنندگان بر عناصر اصلی تبلیغات محصول یا خدمت تمرکز کنند که تسائو و همکاران آن را نشانه مرکزی یا محتوای پیام نامیدند. نگرش های تغییر یافته و شکل گرفته شده با این مسیر نسبتا پایدار، مقاوم در برابر تغییر و پیشی بینی رفتار در نظر گرفته می شوند (کنگ و همکاران، 2012). 

بوسیله مسیر جنبی مخاطبان (که از سطح پایین تر از انگیزش و توانایی ارزیابی برخوردارند)  گرچه عمیقا پیام اصلی ارتباط را درک نمی کنند اما به جای آن از یک نگرش مبتی بر عناصر متنی پیام که شامل نظرات جذاب کارشناسان، شهرت برند، شناسایی مشوقین، کشور مبدا محصول، جو و دیگر نشانه های جانبی می باشند، بهره مند هستند. افرادی که از این مسیر برای پرداش پیام های اقناعی استفاده می کنند شناخت کمتری از محصول یا خدمت در حال تبلیغ دارند و نگرش آنان بدون تفکر عمیق نسبت به پیام اقناعی شکل گرفته است. چنین نگرش هایی موقت و غیر قابل پیش بینی می باشند (وانگ و همکاران، 2009).

 

  مدل اینستاگرام والزبک و جانسون

والزبک و جانسون در سال 2014 پایان نامه ای را با عنوان بازاریابی اینستاگرام انجام دادند. آنان با هدف دستیابی به چگونگی کارکرد بازاریابی در اینستاگرام و دسترسی به نسل چهارم دست به این تحقیق زدند. و علاوه بر آن، والزبک و جانسون با استفاده از دانش نظری به دنبال اینکه نسل چهارم چه نوع ارتباطی را از برندهای فعال در اینستاگرام ترجیح می دهد؟ چرا ترجیح می دهد؟ و چه چیزی توانایی هدایت آنها را دارد؟  بودند. بعد از بررسی ها و تجزیه و تحلیل ها به این نتیجه رسیدند که نسل چهارم خلاق و دارای یک میل منحصر بفرد می باشد. همچنین بررسی ها نشان داد که سرو صدای زیادی در محیط بازاریابی وجود دارد که در تفکر مصرف کنندگان درباره تبلیغات نامربوط و قابل صرف نظر، دخیل هستند. آنان بر این اساس نسل چهارم را در اینستاگرام به داشتن یک تقاضای برای محتوای فوق العاده لحاظ کردند (بات و ابولایش، 2013). والزبک و جانسون به این نتیجه رسیدند که برندهایی که خواهان ایستادگی در مقابل سر و صداها و دستیابی به نسل چهارم درفضای اینستاگرام هستند باید نسبت به تبلیغاتشان خلاق و انتخابی عمل کنند. انتخابی بودن به این معناست که برندها باید به ندرت محتواهای مرتبطی را ارسال کنند. و در نهایت نشان داد اگر برندها تمایل به پویا بودن در ذهن مشتریان خود هستند باید فضای تبلیغاتی شان را از اینستاگرام دور کنند و به صورت شخصی در این فضا فعالیت کنند (والزبک و جانسون، 2014).   

در صورت علاقه میتوانید به این آدرس ایمیل در جهت بحث پیرامون مطالب یا شماره تلفن که در ادامه آمده است تماس بگیرید: 09190769895 دکتر بهنام علی بیگی      [e-mail]

تبلیغات اقناعی

مفهوم اقناع

ارتباط متقاعدگرانه شامل هر پیامی است که به قصد شکل دادن، تقویت یا نغییر پاسخ­های شناختی ، عاطفی و رفتاری دیگران طراحی می­شود ( حکیم آرا، 1390). متقاعدسازی فرآیندی است ارتباطی که طی آن پیام دهنده به دنبال برانگیختن پاسخ­های مطلوب نظر خویش است. همچنین متقاعد سازی کوششی است آگاهانه که طی آن فرد از طریق ارسال پیام به تغییر نگرش باورها و رفتار فرد دیگر اقدام می­کند. لذا برای درک بیشتر، لازم است بدانیم اقناع حاوی چهار عنصر مهم است : 1) هدف گرا است، یعنی از یک وسیله برای یک هدف استفاده می­شود. 2) نوعی فرآیند است، یک فرد شروع کند و هدف دارد ، این منبع پیامی می­سازد که دیگران را ترغیب برای تحقق هدف می­نماید 3) مردم را درگیر می­کند. 4) می­تواند نگرش­ها را ایجاد، تغییر و تقویت کند ( ال. بنوا و جی بلوا، 1390).   

 متقاعد سازی و مفاهیم مرتبط با آن

به طور معمول، متقاعدسازي به اين شكل تعريف مي‌شود «برقراري ارتباطات انساني كه به منظور تاثيرگذاري بر ديگران و تغيير (اصلاح) عقايد، ارزش‌ها يا نگرش آن‌ها طراحي شده است.» ( سیمونز[1]، 1976). اوکافی[2] ( 1990) معتقد است وجود ابزار لازم و دريافت‌كننده (گيرنده) پيام از جمله موارد مورد نياز براي فرستنده هستند تا پيام متقاعد‌كننده‌اي را انتقال دهد. در مرحله اول، متقاعدسازي مستلزم وجود يك هدف و قصد رسيدن به اين هدف از طرف فرستنده پيام است. در مرحله دوم، از ارتباطات به عنوان ابزار و وسيله انتقال پيام و دستيابي به هدف مورد نظر استفاده مي‌شود. در مرحله سوم نيز دريافت‌كننده پيام بايد از آزادي و اختيار لازم براي پذيرش يا عدم پذيرش پيام برخوردار باشد (به عبارت ديگر، تهديد فيزيكي دريافت‌كننده در صورت عدم پذيرش پيام، استفاده از زور و اجبار ناميده مي‌شود تا متقاعد‌سازي). بنابراين، متقاعدسازي، فرآيندي اتفاقي يا اجباري نيست، بلكه ذاتا فرآيندي ارتباطي به شمار مي‌آيد.

ديدگاه و تمايل «زمينه يا تمايل نسبتا ديرپا و قديمي براي نشان دادن واكنش مساعد (مثبت) يا مخالف (منفي) نسبت به چيزي است» (سیمونز، 1976). همه ما تمايلي به افراد، مكان‌ها، رويدادها، محصولات، سياست‌ها، ايده‌ها و موارد مشابه ديگر داريم (اوکافی، 1990). از آن‌جا كه اين ديدگاه‌ها و تمايلات ديرپا و قديمي هستند، داراي ماهيتي زودگذر و بر اساس هوي و هوس و ميل ناگهاني نيستند، بلكه بر اساس ارزيابي‌هاي آگاهانه شكل گرفته‌اند. به عبارت ديگر، آن‌ها در بدو تولد فرد در وجود او شكل نمي‌گيرند و مادرزادي نيستند (فرد با اين ديدگاه‌ها و تمايلات زاده نمي‌شود). بنابراين، ديدگاه‌ها و تمايلات قابل تغيير هستند. سرانجام و از همه مهم‌تر اين كه فرض بر اين است كه ديدگاه‌ها و تمايلات بر رفتار تاثير مي‌گذارند. به عنوان مثال، تمايل شما نسبت به يك محصول بر تصميم شما براي خريدن آن تاثير مي‌گذارد.

در ادامه پیرامون مدل های تبلیغات اقناعی بحث میشود. 

نگارنده : دکتر بهنام علی بیگی

---

[1] Simons

[2] O’Keefe

مهندسی ارزش

موفقیت پروژه­ از جمله مهم­ترین موضوع­های به شمار می­رود که هدف اصلی مورد توجه شرکت­های فعال در حوزه پیمانکاری و تدارکات پروژه­ها است (بلاک و همکاران، 2000: واتسون ، 1994) . بسیاری از شرکت­ها پیمانکاری با توجه به بهره­گیری از تجربه در موفقیت پروژه به مشکل بر می­خورند، شکست پروژه به منزله نبود کارآیی، هدر رفتن منابع و موارد بسیاری دیگری است که باید در سازمان­های مبتنی بر پروژه به دقت مورد بررسی قرار گیرد (روان و همکاران، 2012). در هر پروژه سیستم­های اجرایی مختلفی وجود دارد که در بحث توالی و تنظیم پروژه­ها نقش مهم و کاربردی دارند. در این بین کارفرمایان پروژه­ها سعی دارند در سیستم اجرایی زمینه را برای دستیابی به سطح بالاتری از اهداف کسب و کاری یک پروژه را محقق سازند. بنابراین می­توان بیان داشت که یکی از تصمیم­های مهمی که در مراحل اولیه هر پروژه می­بایست گرفته شود؛ بررسی گزینه­های مختلف و ممکن برای اجرای پروژه و انتخاب مناسب­ترین آن­ها می­باشد. یکی از مهم­ترین سیستم­های مناسب بر اجرای پروژه بکارگیری رویکرد مهندسی ارزش در پروژه می­باشد که در تحقیق حاضر به بررسی کارکرد مهندسی ارزش از دیدگاه­های مختلف در پروژه­های به ویژه بزرگراهی به منظور بهبود و ارتقای عملکرد پروژه از دیدگاه مدیریت ساخت پرداخته شده است.

تحلیل کارکرد عنصر اصلی در سیستم مهندسی ارزش است راهی برای شکوفایی بذر خلاقیت و نیاز اصلی برای شکستن موانع فکری در افراد است. بررسی عملکرد، وجه تمایز سیستم مهندسی ارزش با دیگر سیستم­های مدیریت کیفیت است. برنامه کاری مهندسی ارزش آرایه­ی از رویکردها و عملکردهای لازم برای به دست آوردن جواب بهتر و موثرتر برای مساله است. طی سال­ها برنامه­های کاری مهندسی ارزش به ابزاری قدرتمند برای حل کلیه مسائل مربوط به محصول و بهبود هزینه تبدیل شده است و مراحل اجرای پروژه را به صورت شفاف، دقیق و متعادل برای بروز استعدادهای افراد مشخص می-کند.  

عزم پاگون

یکی از موضوعاتی که در نگارش یک تحقیق علمی ملاک می باشد عزم پاگون است. 

حال سئوال پیش می آید این عزم پاگون یعنی چی ؟؟ 

عمدتاً یک پژوهش با یک مساله آغاز می شود و توجه به آن و بررسی آن کاربردی بودن یک تحقیق را مشخض می نماید. در این بین برای تشریح یک مساله مناسب توجه به عزم پاگون بسیار مهم و کلیدی است : حال در این بخش گام های عزم پاگون تشریح می شود. 

نخست : پیشایندهای به وجود آمدن یک مساله یا به عبارتی علل احتمالی رحداد یک مساله یا مشکل  2.    زمینه به وجود آمده مساله  3.    مقدمه 4.  پیامدهای حل مساله  5.     اهمیت و ضررورت مسئله 6.    گستردگی مسئله 7.     ویژگی های مسئله 8.     نا کافی بودن پژوهش های انجام شده بیان مسئله باید با توجه به پیشینه تحقیق باشد یعنی  کار هایی که دیگران انجام داده اند به نتایجی که دست یا فته اند به صورت تلخیص و تلفیدقی باید بدان اشاره شود نقطه قوت یک پژوهش به ارجاعات ام است هر چه بیشتر باشد نشان از عمق مطالعه و احاطه محقق به موضوع دارد با بررسی پیشینه کار تحقیقی از فوق بیشتری بر خوردار می شود . 

تمدن سازمانی

 

در بیان ساده در رابطه با تمدن می­توان آن را به جو حاکم در سازمان تعمیم داد که زمینه و مشوق لازم در زمینه نظام و ادب ، اخلاق و رعایت حقوق افراد در تمام سطوح می­باشد. تمدن سازمانی موید این است که فضای سازمانی و فرهنگ سازمانی مشوق نظام ، ادب، اخلاق و رعایت حقوق افراد در تمام سطوح است (میرسپاسی، 1387). لازم به ذکر است، تمدن، تشابه بالایی با مفاهیمی همانند تعالی سازمانی[1]، فرهنگ سازمانی[2] و سازمان یادگیرنده [3]دارد. این در حالی است که با این مفاهیم از لحاظ مفهومی تمایزهای بنیادینی دارد که سبب گردیده است که موضوع تمدن سازمانی، از منظر اندیشمندان سازمانی موضوعی با اصالت باشد. این واژه یعنی تمدن، سعی دارد مفهوم تعالی سازمان را گسترش دهد و زمینه را برای انجام فعالیت­ها از سوی نیروی انسانی تا حد نهایت تمام ممکن سازد (رمزی­فرد و میرسپاسی، 1390). به عبارتی مفهوم تمدن سازمانی سعی دارد با هویت­یابی توام با روابط صحیح اخلاقی و حرفه­ای نیروی انسانی، زمینه اصلاح بخش­های مختلف سازمانی را ممکن سازد (کمائی و همکاران، 1394). تعالی سازمانی از یک چارچوب که ناشی از توانمندسازها و نتایج است، تشکیل شده است و سعی دارد سازمان را در مسیر خاص برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالایی از اهداف هدایت نماید (Sadeh, 2010 and  Arumugam) آنچه که به نظر باعث تفاوت بین تعالی سازمانی و تمدن سازمانی شده است، وجود نظم و اخلاق در فضای سازمان است. در واقع در تمدن سازمانی ، چارچوب خاصی همانند تعالی سازمانی که به دنبال ایجاد و پیاده سازی در سازمان باشد، از خود ارایه نمی­دهد و آنچه که زمینه ساز تقویت و بهبود شرایط کاری در سازمان می­شود، جو سازمانی توامان با تکریم و اخلاق است. بدون شک در چنین سازمانی می­توان به دنبال نیروی انسانی شایسته و متعهد بود. موضوعی که سازمان­های امروزی به شدت در پی آن هستند. در واقع فقدان توجه به موضوع تمدن سازمانی یکی از مهم­ترین دلایلی است که مدیران در ایجاد محیط کاری که زمینه ساز تربیت نیروی انسانی با اخلاق و منظم از یک سو و از سوی دیگر متعهد برای انجام فعالیت­های سازمانی است، ناتوان هستند. مدیران تعالی­گرا ، به حوزه منابع انسانی به عنوان مهم­ترین سرمایه سازمانی توجه ویژه­ای شده است و سعی دارند با ایجاد یک الگوی منسجم؛ منجر به دستیابی به اهداف اقتصادی برای سازمان گردند (Al-Dhaafri et al ,2016:Antoney et al, 2010 ) این در حالی است که موضوع تمدن سازمانی سعی دارد به حوزه و اهداف گوناگون که فلسفه غایی سازمان­ها است، توجه بیشتر گردد(میرسپاسی، 1387) نیروی انسانی که با توجه به مباحث پیرامون عدالت اجتماعی سعی دارد به صورت خودجوش و خودانگیزه از طریق به کارگیری تمامی انرژی خود در سازمان، زمینه بهبود دستیابی سازمانی به اهداف اقتصادی و غیراقتصادی را امکان پذیر سازد(Anna Sankowska, 2013:Hass et al , 2015). موضوعی که در تعالی سازمان توجهی نشده است. این در حالی است که در رویکرد  تمدن سازمانی، این موضوع بسیار مورد توجه بوده است.

 تمدن سازمانی در پی این است که پیش از ساخت تمدن در جامعه از طریق احترام به حقوق فردی و گروهی، افراد در محیط­های کوچکتر به حقوق و خواسته­های معقول دیگران احترام بگذارند و با رفتارهای اجتماعی توام با حسن نیت، زمینه تقویت دستیابی به مقصود نهایی سازمان را میسر سازند(صبوحی­لک، 1393). از سوی دیگر، مفهوم هر سازمانی ولو اینکه دارای عملکرد نامطلوبی باشد، دارای فرهنگ سازمانی است. در واقع فرهنگ سازمانی موید جو حاکم بر سازمان است(Nica, 2013)، این در حالی است  که در موضوع حاضر ، تمدن سازمانی در برگیرنده فرهنگ­های است که زمینه لازم برای تربیت نیروی انسانی منظم و هدفمند را برای بهبود خدمت رسانی و کسب منافع برد-برد مهیا می­نماید. بدون شک، این موضوع موید مدنیت در سازمان­های امروزی است؛ معضلی که بسیاری از سرمایه­های انسانی  و گروه­های کاری در سازمان­ها به ویژه سازمان­های سلسله مراتبی دولتی از نبود آن رنج می­برند. وجود قربانی­های فراوان کاری در سازمان­ها و ترویج رفتارهای قلدری در سازمان­ها می­تواند از نمودهای دوری از تمدن و مدنیت در سازمان­های امروزی باشد(Blackstock. 2015: Flores et al , 2014: Görgülü et al , 2014).  وجود رفتارهای خارج از مدنیت در سازمان­ها به دلیل عدم رعایت حقوق فردی در روابط بین همکاران و بین دیگر بخش­های کاری در سازمان­های دولتی می تواند زمینه ساز  ترویج رفتارهای منفی در سازمان باشد و رفتارهای مثبت که زمینه ساز بهبود بهره­وری سازمانی است را از بین می­تواند ببرد. ایجاد و توسعه مدنیت در سازمان­ها نیازمند به تغییر دیدگاه­ها و نگرش­ها پیرامون ساختارها و ماهیت روابط می­باشد. این تغییر دیدگاه­ها و نگرش­ها در بین نیروی انسانی است که امکان تحقق گستره مدنیت سازمانی « کاخ تمدن» را مهیا می­نماید (میرسپاسی، 1387). گستره مدنیت سازمانی به معنای پویایی و تکاپوی سازمانی برای پوست اندازی پیاپی در مسیر پررونقی است که انتها ندارد و تمدن سازمانی یکی از آرزوهای دیرینه بشری برای رسیدن به ماهیت راستین خلقت آدمی است(رمزی­فرد و میرسپاسی،1390). نکته چالش برانگیز این است که با توجه گسترش ارزشمند مدنیت و تمدن سازمانی در سازمان­های امروزی، مدیران هیچ اقدام سازنده­ای پیرامون مشخص نمودن « حقوق و تکالیف کارکنان » نداشته­اند ونیز منشور جامعی با توجه به عوامل مهم مدل میرسپاسی ( سوسیوکراسی ، ادهوکراسی، تکنوکراسی و مریتوکراسی) نداشته­اند. این خلاء­های عمده منجر به آن شده است که محقق در پی این باشد  که عوامل مهم و تسهیل­کننده تحقق سازمان­های مدنی و تمدن سازمانی را شناسایی و در یک مدل جامع طراحی نماید.

در سازمان­های دولتی، رضایت بالایی از نحوه فعالیت کارکنان و روندهای کاری، از  سوی اربابان رجوع اعلام  نمی­گردد (زارعی متین و محمدیان، 1394) و آن طور که مشخص است ساعت مفید کاری در بسیاری از سازمان­های دولتی پایین­تر از حد استاندارد در دنیا است؛ این موضوع می­تواند موید نبود تمدن سازمانی باشد. تمدن سازمانی همانطور که مشخص است، وجود نظم در فرآیندهای کاری در سازمان­ها و همچنین  انجام خودکار فعالیت­ها و وظایف کاری با تاکید بیش از حد به حس همکاری است. نبود تمدن سازمانی می­تواند  زمینه را برای افت بهره­وری سازمانی، فرسودگی شغلی و روابط اجتماعی مناسب در سازمان­های امروزی ایجاد نماید و همچنین می تواند زمینه­ساز از بین رفتن انگیزه­های نیروی انسانی و افزایش رفتارهای خارج از عرف و توام با قلدری در سازمان­های امروزی  شود. بدون شک چنین رفتارهای منفی با سرشت و هدف غایی سازمان­ها و انسان همخوانی ندارد و  می­تواند منجر به نگرش­های نامطلوب در بین نیروی انسانی و عدم تعهد کاری نیروی انسانی در چنین سازمان­های گردد. 

---

[1]Organizational Excellence

[2] Organizational Culture

[3] Learning Organization

 

سبک رهبری و تناسب آن با ساختار اقتصادی کشور

#سبک_دستوری(مستبدانه). این سبک مناسب کارکنانی است که #مهارت کمی داشته و کارشان نیز تحت #استانداردهایی از قبل مشخص و تعریف شده است. برای مثال، مدیران برخی از سازمان های #خدماتی و واحدهای تولید انبوه از این سبک برای اداره شعبات و کارخانه های خود بهره می گیرند.
✅ #سبک_دمکراتیک (آزادانه). این سبک مناسب کارکنانی است که حرفه ای بوده و برخلاف سبک قبل کارکنان دارای #تنوع_وظایف بالایی هستند. وظایف ممکن است از قبل نامشخص و یا تحت #چهارچوبهای_قانونی از قبل مشخص شده باشد. با این حال به دلیل #پویایی محیط کاری نیاز به تعریف و #معماری_مجدد وظایف و #نظامات_کاری با مشارکت کارکنان است. مدیران دستگاه هایی همچون قوه قضاییه، دستگاه های شبه قضایی مانند دیوان محاسبات، بانک مرکزی، وزارت خانه ها، سازمان های حرفه ای همچون بیمارستان ها و تیم های حرفه ای همچون تیم های تحقیق و توسعه از این سبک رهبری بهره می گیرند. برای مثال، در دستگاه های قضایی فرآیند رسیدگی به پرونده ها کاملا مستقل، حرفه ای و در چهارچوب نظامات طراحی شده و خارج از چارچوب ها و دستورات مدیریتی است. یعنی حتی اگر بالاترین مسئول مجموعه برای حکمی اراده کند، زیر مجموعه آن بر اساس استقلال و قدرت حرفه ای و قانون نمی تواند از آن فرمان تمکین کند. برای مثال به هیچ وجه رئیس قوه قضائیه نمی تواند دستور دهد که یک پرونده منجر به محکومیت یک فرد شود. در واقع، به نحوی فرآیند رسیدگی معماری شده که به هیچ وجه دستورپذیر نیست. دخالت در امور کارکنان حرفه ای و فشار بر آنها موجبات بهم ریختگی اذهان در انجام وظایف می شود، چرا که کارکنان در انجام وظایف خود نیاز به یک طمانیه و آرامش دارند. این نظامات و چهارچوب قانونی موجبات تسهیل وظیفه رهبری، رضایت کارکنان و مشتریان را فراهم می‌سازد.
#پیشنهاد: با توجه به اقتضای اکثر سازمانها برای پذیرش سبک رهبری دمکراتیک که در نتیجه سه نیروی تغییرات سریع در فناوری و نیازهای مشتریان، جهانی شدن کسب و کارها و رقابت فزاینده بوجود آمده است، توصیه می شود سازمانهای با گرفتاری بزرگ برای بهبود عملکرد خود دست به معماری مجدد و طراحی نظامات کاری خود و سپس استفاده از سبک رهبری دمکراتیک نمایند.

تولید کلاس جهانی

یکی از تغییرات بوجود آ­مده در محیط تجاری قرن 21، جهانی شدن ا­ست. امروزه رقابت افزایش یافته است و رقبای متعددی در همه نقاط جهان مشغول رقابت در دو حوزه داخلی و بین الملی هستند(قورچیان و همکاران،1392). به عبارتی امروزه تولید خدمات و محصولات از یک تصمیم منطقه­ای و حتی ملی فراتر رفته و به یک تصمیم استراتژیک در سطح فر­املی مبدل شده ­است. اگر امروزه در بازاریابی،  باز­­­ار برابر با مشتری باشد و از سوی دیگر بازار فعلی در حد جهانی باشد، لذا مشتری نیز مشتری جهانی است و دیگر کمتر در محدوده ملی تعریف می­شود(موریگسان و همکاران،2012). در این عرصه، اساس رقابت و تولید نیز تغییر کرده و ظهور شرایط مذکور، شرکت­های تولیدی را وادار نموده است تا عملیات تولید را با توجه به دیدگاه­های جهانی به کار گیرند و ارزیابی مجددی در نگرش­ به رقابت­های بین المللی داشته باشند(فارسیجانی و عارف­نژاد،1390). کشور ما نیز از این قاعده مستثناء نمی­باشد. با توجه به اینکه ایران به دنبال الحاق به سازمان تجارت جهانی است باید در پی این باشد که شرکت­های داخلی را طوری مهیا و آماده کند که این شرکت­ها توان رقابت با شرکت­ های بزرگ در صنعت خود را داشته باشند(حسینی و سلوکدار،1387). به عبارت دیگر عدم هماهنگی سطح کیفی محصولات علاوه بر این که شرکت­ ها را در عرصه بین المللی ناکام خواهد کرد ، در سطح ملی و منطقه­ ای نیز می­تواند برندهای داخلی را با مشکلات فراوانی رو به رو سازد. دلیل این چالش­ها این است که شرکت­هایی که در سطح جهانی در حال فعالیت هستند با بهره­­گیری از فناوری­های نوین، دانش فنی و ...  بهای تمام شده کالاهای خود را ضمن بهبود کیفیت، پایین نگه­ داشته اند ، این در حالی است که در کشورهای در حال توسعه  به دلیل ساختارهای نامناسب و عدم استفاده از فناوری­های نوین، بهای تمام شده کالای تولیدی  بسیار بالاتر است. که این خود باعث خواهد شد که شرکت­های تولیدی برای رقابت با مشکلات فراوانی رو به رو شوند(دیگلاوا و همکاران،2015). استفاده از فناوری­های نوین و  نیازهای متغیر مشتریان باعث شده است که شرکت ­هایی که در سطح بین المللی در حال فعالیت هستند سطح استاندارد های جهانی خود را تغییر دهند که این عامل نیز می­تواند برای شرکت­های پیرو ، عاملی چالشی محسوب شود (موریگسان و همکاران،2012). در نهایت می­توان این طور بیان داشت که شرکت ­هایی که در زمینه­ های مختلف تولیدی و خدماتی در حال فعالیت هستند ناگزیر در عرصه رقابت درگیر می­شوند و لازمه ادامه فعالیت در چنین محیطی به طور حتم ، تطبیق خود با استاندارد های جهانی می­باشد، در غیر این صورت شرکت­ ها، با چالش­های اساسی در زمینه ادامه فعالیت خود  رو به رو خواهند شد . چون به دلیل عدم تامین نیازهای مشتریان و سرعت پایین پاسخگویی این نیازها، سهم بازار خود را از دست خواهند داد(عبدهالیم و همکاران،2012). 

مدیریت مشارکتی در سازمان ها

نیروی انسانی در سازمان بدون شک یکی از مهم­ترین سرمایه­های سازمانی است که نقش بی­بدیلی در تقویت و بهبود کارآیی و عملکرد سازمانی دارد. در این بین، سبک­های مدیریتی نقش بسیار مهمی در این زمینه یعنی بهبود به کارگیری نیروی انسانی خواهد داشت. با توجه به گذر سازمان­ها از نیروی انسانی ساده به نیروی انسانی دانشی و افزایش توانمندی آن­ها استفاده از سبک­های مدیریتی بدون شک بر نگرش  و کارآیی نیروی انسانی بسیار تاثیرگذار است. اگر شرکت­ها نتواند از این عامل یعنی نیروی انسانی با نگرش مطلوب در سازمان بهره گیرند، بهره­وری و کارآیی نیروی انسانی به دلیل نبود سبک­های مدیریتی کاهش خواهد یافت. یکی از مهم­ترین سبک­های که می­تواند زمینه را برای بهبود کارآیی و رضایت شغلی  تقویت نماید، موضوع سبک مدیریت مشارکتی در سازمان­ها است. سبکی که از جمله دغدغه­های نیروی انسانی با توانمندی بالا است. بسیاری از نیروی انسانی به دلیل داشتن مهارت های کافی خواهان همکاری و تصمیم پیرامون موضوع­های مهم و کلیدی در رابطه با مسائل و چالش­های کاری سازمان خود هستند. نتایج پژوهش­های مختلف نشان داده است که نیروی انسانی فعال در سازمان به دلیل اینکه در سازمان در سبک­های تصمیم­گیری مداخله دارند، سعی می­کنند در اجرای تصمیم­های سازمانی نیز با دقت بیشتری انرژی بگذارند و با تعامل بالاتر زمینه را برای اجرای تصمیم­های خود در آن مشارکت داشته-اند را فراهم می­کند ، این موضوع یعنی سبک مدیریتی مشارکتی بسیار برای بهبود و تقویت عملکرد نیروی انسانی و بالطبع بهبود کارآیی حائز اهمیت است و نیروی انسانی به دلیل افزایش حس اهمیت داشتن  و مورد توجه قرار گرفتن، رضایت شغلی بالاتری خواهد داشت، بنابراین امروزه استفاده از سبک مدیریت مشارکتی به عنوان یک پیشنهاد  یا یک گزینه برای شرکت­ها و سازمان­های پیشرو تلقی نمی­شود، بلکه یک نیاز مهم برای شرکت­ها و سازمان­های است که سعی دارند در بخش خصوصی به سطح بالاتری از بازار و سهم بازار دست پیدا نمایند و برای سازمان­های دولتی سعی دارند به سطح بالاتری از اهداف و چشم­اندازهای کسب و کاری خود دست یابند. 

نحوه طراحی پرسشنامه های مقایسه زوجی

عمده مشکل ما در راستای توجیه دانشچویان در همین زمینه است. بسیاری از دانشجویان عزیز فکر میکنند روشهای تصمیم گیری همانند روش های آماری دارای یک نوع پرسشنامه مبتنی بر چند گویه ( سئوال ) هست این در حالی است که این گفته کامل اشتباه است. 

در پرسشنامه های مقایسات زوجی همانند ahp anp یا فازی این ها محقق با معیار سرو کار دارد و سعی دارد پرسشنامه را در معرض خبره ها قرار دهد و با مقایسه هر یک از معیارها با یکدیگر وزن را از طریق میانگین هندسی به دست آورد. 

بنابراین می توان این موضوع را گفت که پرسشنامه مقایسات زوجی از مقایسه تک تک معیارها به دست می آید در ادامه یک پرسشنامه الگو قرار می دهیم که مشکل دوستان مرتفع گردد. باشد که این پرسشنامه کمکی به دوستان در جهت رفع مشکل طراحی پرسشنامه های ahp و anp کرده باشد

نمونه پرسشنامه

با سلام و عرض ادب و احترام:

پاسخ دهنده (خبره) گرامي، با احترام، پرسشنامه‌اي كه پيش‌ روي شماست در جهت مقایسه معیارهای ....... هر كدام بر يكديگر تنظيم شده است. لذا خواهشمند است نظر خود را در خصوص هر يك از عبارات ذيل با علامت گذاري در رديف مربوطه مشخص نماييد. از بذل عنايتي كه در پر كردن پرسشنامه بعمل مي‌آوريد صميمانه سپاسگزاريم.

به منظور سهولت پاسخ های شما جدول زیر برای ترجیح و یا عدم ترجیح معیارها بر یکدیگر قرار داده شده است.

ارزش	وضعيت مقايسه i نسبت به j	توضيح
1	ترجيح يکسان  Equally Preferred	شاخص i نسبت به j اهميت برابر دارد و يا ارجحيتي نسبت به هم ندارند.
3	کمي مرجح Moderately Preferred	گزينه يا شاخص i نسبت به j كمي مرجح است.
5	مرجح Strongly Preferred	گزينه يا شاخص i نسبت به j مرجح است.
7	خيلي مرجح Very strongly Preferred	گزينه i داراي ارجحيت خيلي بيشتري از j است.
9	كاملاً مرجح Extremely Preferred	گزينه i نسبت به j مطلقاً مرجح و قابل مقايسه با j نيست.
8-6-4-2	بينابين	ارزش هاي بينابين را نشان مي‌دهد. مثلا 8 بيانگر اهميتي زيادتر از 7 و پايين‌تر از 9  براي i است.

 

برای مثال اگر بخواهیم نشان دهیم که معیار قانونی نسبت به معیار زیرساختی خیلی مرجح است در جدول زیر به شکل فوق علامت می گذاریم.

ردیف	معیار	مقدار برتری هر معیار به معیارهای دیگر																معیار مقابل
		9	8	7	6	5	3	2	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	زیرساختی														P			قانونی

 

.

خلاقیت سازمانی

امروزه تقریباً همة سازمانها به ویژه سازمان­های خدماتی  با محيطي پویا که با تغييرات سریع تکنولوژیکي، چرخة کوتاهتر عمر محصول و جهاني شدن شناخته ميشود، روبه رو هستند (گومسلگو و ایلسوی[1]، 2007) از سوي دیگر، انسان امروزي، در زمان اتقلاب  بزرگ علمی و تکنولوژیکي ، و بحران­هاي شدید اجتماعي که به پيشرفت او در همة زمينه­ها منجر مي شود، زند گي مي کند(استوجوانا ، [2]2010) بنابراین، توان سازگاری و همگرا و همسازشدن با تغييرات و تحولات محيطي و اداره­کردن آنها، عنصر اصلي موفقيت و بقاي هر سازمان است . در نتيجه ، تنها راه ادامة حيات سازمانها خلاقیت سازمانی است (صادقی و همکاران، 1393). از سوي دیگر، اغلب سازمانها و مدیران نادانسته به­جاي ایجاد زمينة ظهور، بروز و ارتقاي خلاقیت را فراهم کنند، خلاقیت کارکنان خود را سرکوب مي­کنند. اگر خلاقیت سرکوب شود، راه نظرهاي تازه بسته مي­شود، در نتيجه سازمانها از دستيابي به توسعه باز به ویژه در زمینه جذب مشتری خواهند ماند. همچنين، در بعضي مواقع بيشتر افراد نمي­دانند چگونه ميتوانند خلاقیت خود را افرایش دهند. به طور کمي، پيشرفت­هاي علمی و تکنولوژیکي به مهارتهاي خلاق انسان، شناسایي، تحریک و توسعة آنها نيراز دارد (استوجوانا، 2010) و سازمانها باید بيشتر از قبل خلاق و نوآور باشند تا بتوانند به حيات خود ادامه دهند، رقابت کرده و رشد کنند (گومسلگو و ایلسوی، 2007)

---

[1] Ilsev & Gumusluoglu

[2] Stojanova

اعتبار برند

برندها علائم معتبری می باشند به عبارت دیگر باورپذیر و قابل اطمینان  اند، آنها موجب می شوند تا شرکت ها در مورد محصولات و خدمات خود صادق بوده و شکایاتی که از آنها شده را رسیدگی نمایند. این مفهوم از اعتبار برند، مبتنی بر پژوهش اولیه هاولند و دیگران (1953) در مورد اعتبار برقرار کننده رابطه بوده و با مفهوم برند توسط اردم و سوییت (2004) اردم و دیگران (2002) و اردم و سوییت (2006) تطبیق داده شده است. بر اساس این تعریف، اعتبار برند شامل دو صورت اصلی می باشد: قابلیت اعتماد (یعنی اعتقاد به این که شرکت تمایل به عمل کردن به وعده های خود را دارد) و تخصص (یعنی، اعتقاد به این که شرکت توانایی عمل کردن به وعده های خود را دارد) (سونی و سویت، 2008).

خودتجانسی برند

امروزه به موضوع تجانس و تئوری­های وابسته به آن در بازاریابی مورد توجه بسیاری از محققین فعال در این حوزه شده است (Sirgy, 1986; Kressmann et al., 2006). خودتجانسی ریشه در علاقمندی افراد به مقایسه خود با دیگر موضوعات (اشیاء) پیرامون خود دارند. توجه به خودتجانسی در بین تحقیق­های حوزه بازاریابی می­تواند دلیل خوبی برای شناسایی و مطالعه رفتارهای مشتریان در بازارهای رقابتی باشد (Christodoulides and Veloutsu, 2009). در مطالعه­های مختلف سه جنبه کلیدی و مهم در زمینه خودتجانسی برند مطرح شده است نخست مفهوم سنخیت برند می­باشد، دوم تصویر سنخیتی که کاربر ادراک می­نماید و در نهایت موضوع سنخیت در کاربرد برند از سوی استفاده کننده است. 

خودتجانسی برند

امروزه به موضوع تجانس و تئوری­های وابسته به آن در بازاریابی مورد توجه بسیاری از محققین فعال در این حوزه شده است (Sirgy, 1986; Kressmann et al., 2006). خودتجانسی ریشه در علاقمندی افراد به مقایسه خود با دیگر موضوعات (اشیاء) پیرامون خود دارند. توجه به خودتجانسی در بین تحقیق­های حوزه بازاریابی می­تواند دلیل خوبی برای شناسایی و مطالعه رفتارهای مشتریان در بازارهای رقابتی باشد (Christodoulides and Veloutsu, 2009). در مطالعه­های مختلف سه جنبه کلیدی و مهم در زمینه خودتجانسی برند مطرح شده است نخست مفهوم سنخیت برند می­باشد، دوم تصویر سنخیتی که کاربر ادراک می­نماید و در نهایت موضوع سنخیت در کاربرد برند از سوی استفاده کننده است. 

چند تعریف در حوزه برند

تناسب ارزش

اشاره به شباهت موجود در بین ارزش­های شخصی مصرف­کنندگان و درک آنان از ارزش­های نام تجاری مورد استفاده دارد (ادوراد و کابل[1]، 2009)

شباهت مشتری با مشتری

اشاره به درک مشتری از وجود تشابه بین خود و دیگر  استفاده کننده­ها از این نام تجاری مورد استفاده دارد (باس و ژانگ[2]، 2011)

جذابیت نام تجاری

اشاره به ارزیابی مثبت پیرامون راجع به نام تجاری از لحاظ مختلف من جمله ویژگی­ها ، تصویر و پایداری در خدمات ارایه شده دارد (کروز پریرا و همکاران[3] ، 2009)

وفاداری به برند

نوعی رفتار میان مصرف کنندگان، به این صورت که مصرف کننده ترجیح می‌دهد خریدهای آینده‌ی خود را از همان برندی که هم اکنون مورد استفاده قرار می‌دهد انجام داده،‌ یا به شکلی: «همچنان استفاده از نام تجاری فعلی را ادامه دهد» (البدویلی و همکاران، 2016)

هویت برند

هویت نام تجاری عبارتست از معنا و مفهوم نام تجاری که توسط سازنده آن مطرح و در اختیار عموم قرار می گیرد(البدویلی و همکاران، 2016)

---

[1] Edwards & Cable

[2] Bas and Zhang

[3] Currás-Pérez

بهره وری نیروی انسانی

بهره­وری به عنوان یکی از عوامل مهم و کلیدی برای بهبود توانمندی ملت­ها در دستیابی به رشد اقتصادی است (Naoum, 2016). اطلاعات منتشر شده در سال 2014؛ توسط اتحادیه اروپا بالغ بر 9.7 درصد از تولید ناخالص داخلی این اتحادیه وابسته به بهره­وری نیروی انسانی است که این موضوع موید توجه روز افزون شرکت­ها و کسب و کار به بهبود بهره­وری برای دستیابی به رشد اقتصادی و از سوی دیگر، تقویت کارآیی شرکت­ها بسیار حائز اهمیت است. در واقع، بسیاری از تحقیق­های حوزه بهره­وری سازمانی صرف نگاهی به اهرم­های رقابتی این امر برای شرکت­های داخلی داشته­اند، این در حالی است که محقق پیامدهای کلان بهره­وری را برای بهبود و خروج کشور از شرایط بد اقتصادی را ریشه در بهبود بهره­وری می­داند.

بهره­وری به معنی حداکثر کردن خروجی شرکت­ها با ورودی مشابه است. به عبارتی در این تعریف توجه زیادی به بهینه کردن ورودی و استفاده کردن از آن دارد. در این بین یکی از اجزای مهم ورودی که تاثیر بالایی در سازمان­ها بر روی تقویت بهره­وری کلی دارد، بهره­وری نیروی انسانی است. عدم توجه به ایجاد محیط کار مناسب ، عوامل مدیریتی و رهبری و همچنین عوامل انگیزشی از جمله مهم­ترین چالش­های سازمان­های تولیدی در کشور هستند. نقص در فرآیند مدیریت سازمانی بر روی بهره­وری نیروی انسانی بدون شک آثار خود را نشان می­دهد، این امر سبب شده است، که موضوع بهره­وری دارای علت و معلول­های فراوانی باشد که سبب می­شود با توجه به ساختار و شرایط کاری هر فرد، بهره­وری متاثر از ویژگی­های متفاوتی باشد.  در واقع شرکت­های تولیدی ، از جمله بخش­های هستند که نقش مهمی در بهبود چرخه اقتصادی با توجه به قدرت ورود به بازارهای بین المللی،  دارا است. عدم توجه مدیران به موضوع بهره­وری، زمینه را برای کاهش توانمندی برای اثربخشی سازمانی و بهبود استفاده بهینه از منابع و توانمندی رقابتی را ایجاد خواهد کرد.

اجرای برنامه های استراتژیک

حوزه كسب و كار جهاني پر از راهبردهاي تدوين شده آگاهانه و گران قيمتـي اسـت كه در مرحله اجرا با شكست مواجه مي­شوند. برخي از اين راهبردها، كاملا از ياد رفتـه و به دست فراموشي سپرده مي­شوند و برخي ديگر نيز در كشوي ميـز مـديران نگهـداري ميشوند. همه اينها نشانگر اتلاف منابع بوده و اين كه از منـابع مصـرف شـده در اينجـا ميتوان در جاهاي ديگر و بطور سودمندتر استفاده نمود ( هالند[1] ، 2016). نمونه­هاي متعددي از شكسـت مديران عامل در برنامه­های استراتژیک به چشم ميخورد كه دليل اصلي آنها اجراي ضـعيف راهبـرد بوده است نه طراحي و تدوين نامناسب راهبرد (مورگان و همكار ان[2]، 2008)

عوامل متعددي وجود دارند كه بر اجراي برنامه­های استراتژیک اثر مي­گذارند كـه دامنـه آنهـا از افـراد درگير در اجراي راهبرد تا سيستمها و مكانيزمهايي كـه بـراي پـايش و كنتـرل اجـراي راهبرد به كار ميروند، ميباشد (لي و همكاران، 2016). پژوهشهاي داخلـي و خـارجي متعددي وجود دارند كه به شناسايي و تحليل بر روي عوامل موثر بر موفقيت و شكسـت برنامه­های استراتژیک پرداخته­اند و هريك از منظر خاصي به اين مسئله نگـاه كـرده­انـد.بـراي مثال كريمی دستجردي و همكاران (1389)با استفاده از نظرسـنجي خبرگـان بـا روش دلفي و استفاده از روشهاي آماري مانند آزمون علامـت و آزمـون آمـاري فريـدمن، بـه رتبه بندي موانع پياده سـازي تصـميمات راهبـردي از پرداختنـد نتايج اين پژوهش نشان ميدهد كه تيم مديريت نامناسب، عدم تعهـد تصميم گيرندگان و منابع انساني ناتوان بيشترين اولويت و فرهنگ سـازماني ناپذيرنـده، ارزيابي ناپذيري تصميم راهبردي و برنامه ريزي عملياتي ناكارآمد كمترين اولويـت را در ميان موانع موجود بر سر راه اجراي تصميمات راهبردي دارند. در پژوهش ديگري اعرابي و رشنوادي به بررسي و دسته بندي عوامل موثر بر اجراي راهبـرد بـر اسـاس چـارچوب اسكات و تئوري SRPپرداختند. آنها از عوامـل چـون برنامـه ريزي عملياتي، تخصيص منابع، ارتباطات، كنتـرل و بـازخور، عوامـل محيطـي، تـدوين راهبرد، رهبري، فرهنگ و ساختار سازماني به عنوان عوامل موثر بر اجـراي راهبـرد نـام برده اند. ملكي در پژوهشي به بررسي نقش دو عامل مهم و كليدي موثر بر اجراي راهبرد يعني، رهبري و ساختار سازماني پرداخت (ملكي، 1386) رحيم نيا و همكارانش در سال 1391 به ارائه يك مدل مفهومي براي بررسي موانع سازماني اجراي راهبرد پرداختند كه در آن به موانعي چون فقدان سيستم انگيزش و پـاداش دهـي، فقـدان رويكـرد اجـراي مناسب و فقدان تشـريك مسـاعي اثـربخش اشـاره كـرده انـد (رحـيم نيـا و همكـاران، 1391)  در جدول 1 به تعدادي از پژوهش­هايي كه به معرفي عوامل موثر بر اجراي موفق برنامه­های استراتژیک پرداخته اند، اشاره شده است.

 جدول 1) عوامل موثر بر اجرای برنامه­های استراتژیک از دید صاحبنظران

محقق و سال اثر	عوامل موثر بر برنامه­های استراتژیک
سیمکین (1996)	ساختار مناسب سازمانی، آموزش نیروی انسانی ؛ تعهد مدیران به اجرای برنامه­ها، اتفاق نظر
نوبل (1999)	واقع بینانه بودن اهداف، تعاملات مناسب بین بخشی، ثبات مدیریتی
دوبنی (2003)	ارتباط قوی بین بخش های مختلف سازمانی ، فرهنگ مشارکتی و همکاری در سازمان، ارتباط مناسب بین مدیران و مجریان
دیتریج و لتونن و لتونن (2005)	همسویی اهداف و وجود تعامل در بخش­های سازمان، تخصیص هدفمند منابع سازمان، تباث مدیریتی، دسترسی به اطلاعات مناسب در سازمان
اسچیپ (2006)	تناسب اهداف پروژه ها و راهبردهای سازمانی ، انسجام منابع سازمانی، پایش منسجم مدیران و دسترسی به اطلاعات واقع بینانه، تعامل سازنده بخش ها
برنس و همکاران(2008)	ثبات مدیریتی ، تفکر استراتژیک ، ارزیابی منسجم فرصت و تهدید سازمانی ، همسویی اهداف و نیازها و توانمندی ها، فرهنگ مناسب، همسویی و هماهنگی میان افراد
کریسنسن و کریستنسن (2008)	تعاملات و ارتباطات اثربخش، اقدامات اجرایی متناسب با راهبرد، ارزیابی منسجم عوامل داخلی و خارجی سازمان، پایش منسجم ، تفکر استراتژیک مدیران
اوگبید و هرینگتون (2011)	وحدت نظر مدیران ارشدو تعاملات مستقیم مدیران میانی، سبک رهبری مناسب ، تخصیص هدفمند منابع سازمانی ( نیروی انسانی و منابع مالی و فناورانه)

 

---

[1] Holland

[2] Morgan et al

توسعه بازار

همیشه این طور تصور می‌شود که افراد خلاق و مخترعان، انسان‌های مرموزی هستند. آن‌ها سعی می‌کنند ایده‌های خود را پنهان نگه‌دارند تا مبادا شخص دیگری از ایده‌ی آن‌ها استفاده کند. اما توسعه دادن ایده‌های دیگران همیشه کار بدی به شمار نمی‌رود؛ این موضوع نشان می‌دهد به دنبال چیزی هستند که عموم مردم آن را می‌خواهند.

شرکت‌های نوپا اساسا آن‌‌چنان به ایده‌های خود ایمان دارند و چنان از آن‌ها محافظت می‌کنند که اجازه‌ی انتشار هیچ‌گونه اطلاعاتی از محصولات خود را نمی‌دهند. اما متأسفانه، آن طور که یک تحقیق نشان داده است؛ ۴۲ درصد کارآفرینانی که این روش را در پیش می‌گیرند در فروش محصولات خود شکست می‌خورند، به این دلیل ساده که بازار دیگر به محصولات آن‌ها نیاز ندارد.

در واقع اگر سیاست محرمانگی را در اولویت بالاتری نسبت به «تست مخاطبان» قرار دهید، خود را در معرض ریسک شکست در فروش محصول قرار می‌دهید. در ابتدا باید توزیع گسترده‌ی محصول را فراموش کنید. نکته‌ی کلیدی این است که کشش بازار را با سنجش علایق مشتریان ارزیابی کنید. زمانی که دریافتید مشتریان به دنبال چه هستند، می‌توانید بر متمایز کردن محصولات خود با رقیبان تمرکز کنید.

آن‌طور که  شث در کتاب خود، «گاو بنفش: چگونه بیزینس خود را استثنایی کنید» آورده است، عامل موفقیت در  کسب و کار، معرفی یک محصول استثنایی است. به عبارت دیگر باید محصول شما همانند یک گاو بنفش در دشت سبز باشد.

پس به جای این که نگران دزدیده شدن ایده‌ی خود توسط رقیبان باشید، بر متمایز کردن خود تمرکز کنید. در اینجا به سه روش مؤثر برای انجام این کار اشاره می‌کنیم:

۱. همیشه رقیبان خود را زیر نظر بگیرید

مقایسه‌ی محصولات خودتان با محصولات دیگر بیزینس‌ها یک نوع تحلیل سطحی است، چون این تحلیل شرکت‌‌محور است. به جای این کار، سعی کنید از چشم مشتریان، شرکت خود را با دیگر رقیبان مقایسه کنید. برند رقیبان شما چه چیزی برای مشتریان ارائه می‌دهد؟ چه چیزی باعث جذابیت آن‌ها برای مشتریان می‌شود؟ در چه زمینه‌هایی آن‌ها بهتر از بیزینس شما عمل می‌کنند؟

همچنین شما باید پیشروی استراتژی آن‌ها را نیز رصد کنید. برای مثال، تحلیل عملکرد شرکت آمازون در سه‌ماهه‌ی گذشته همانند یک قالب محدود است، چون که این‌گونه تحلیل هیچ نوع اطلاعاتی در مورد تأثیر شرکت آمازون بر بیزینس شما در آینده ارائه نمی‌دهد. شرکت آمازون با انجام تحلیل‌های رقابتی مستمر متوجه شد که همراه کردن پیشنهاد‌های خود با کتاب‌های Kindle و همچنین امکان تحویل دوروزه‌ی رایگان، باعث برتری آن‌ها بر رقیبانش از جمله Netflix می‌شود.

از ۴۷۶ بازاریاب شرکت‌کننده در یک تحقیق، ۷۴ درصد آن‌ها اعتقاد داشتند آنالیز رقابتی برای موفقیت در کسب و کار بسیار مهم است، اما ۵۷ درصد آن‌ها عنوان کرده بودند که نمی‌توانند این تحلیل را به‌درستی انجام دهند. پس شما جزو این ۵۷ درصد نباشید. اطمینان حاصل کنید که تحلیل رقابتی عمیقی را در حوزه‌های حساس بیزینس به‌طور مداوم انجام ‌دهید.

۲. یک تجربه‌ی احساسی ایجاد کنید

اکنون فرض کنید که شما توانستید در یک زمینه، محصولات خود را از محصولات رقبا متمایز کنید و پیام بازاریابی خود را به گوش مشتریان برسانید. اما آیا این کار تأثیری خواهد داشت؟ نه لزوما. مشتریان شما تنها به یک چیز اهمیت می‌دهند: آیا محصولات شما به کار آن‌ها می‌آید؟ آن‌ها اهمیتی نمی‌دهند که چه چیزی شما را با دیگران متفاوت می‌کند. محصولات شما باید به مشتریان کمک کند تا به اهداف خود برسند.

پس تنها بر ویژگی‌های محصولات خود تمرکز نکنید. به جای آن، بر منافع و کاربردهای آن ویژگی‌ها تأکید کنید. موفقیت محصول یا سرویس شما به این بستگی دارد که تا چه حد نیازهای احساسی مخاطبان را درگیر می‌کند. مردم بر دو اساس تصمیم‌گیری می‌کنند؛ تفکر منطقی یا احساسات.

خبر خوب این است که ۹۰ درصد خریدهای صورت گرفته، ناخودآگاه هستند یا پیش‌زمینه‌ی احساسی دارند. شاید رقبای شما با قیمت پیشنهادی کمتر در زمینه‌ی منطق از شما پیشی بگیرند؛ اما اگر بتوانید قلب مشتریان را به دست آورید، می‌توانید رقبای خود را شکست دهید.

شاید تلاش کنید که یک خودروی کم‌مصرف به فروش برسانید. چطور برای این کار بازاریابی می‌کنید؟ اگر بخواهید والدین را هدف قرار دهید، ممکن است بر جنبه‌ی‌ اقتصادی بودن داشتن یک خودروی کم‌مصرف تأکید کنید: بنزین زدن کمتر به معنای داشتن پول بیشتر در حساب بانکی است. به این ترتیب آن‌ها می‌توانند زمان بیشتری با خانواده‌های خود بگذرانند. تأکید بر جنبه‌های مثبت محصولات می‌تواند احساسات مخاطبان را تحت تأثیر قرار دهد. زمانی که توانستید توجه آن‌ها را جلب کنید، آنگاه می‌توانید ویژگی‌های محصولات خود را به آن‌ها معرفی کنید.

۳. ویژگی که باعث تمایزتان می‌شود زودتر به اطلاع مخاطبان برسانید

پی بردن به آن ویژگی که باعث تفاوت شما با دیگران می‌شود، تنها یک نیمه‌ی رقابت است. چالش بعدی این است که این ویژگی را به روش معنادار و محسوسی به مشتریان معرفی کنید. مشتریان شما باید هنگام استفاده از برند شما، بی‌نظیر بودن آن را احساس کنند.

به‌طور منظم به بررسی عملکرد کسب و کار خود بپردازید، می‌توانید این اطلاعات را از تیم‌های داخل شرکت، مشاوران خارج از شرکت و مشتریان کسب کنید. انجام چنین تحقیقی لزوما پرهزینه نیست. تست‌های مختلفی وجود دارند که با هزینه‌ی کم اطلاعات مفیدی برای تدوین استراتژی شرکتتان در اختیار شما می‌گذارند.

شاید این کار سخت باشد؛ اما لازم نیست که از بازخوردهای منفی ناراحت شوید، مگر این‌که تعداد بازخوردهای منفی زیاد باشد. باید با یک نگرش کلی به این قضیه نگاه کنید که پیغام بازاریابی شما چه تأثیری بر مخاطبان می‌گذارد و سپس بر مبنای آن استراتژی خود را شکل دهید.

بسیاری از کارآفرینان ایده‌های خوبی دارند. موفقیت این ایده‌ها بیشتر از اینکه به محرمانه نگه‌داشتن آن‌ها تا زمان پرده‌برداری باشکوه بستگی داشته باشد، به این بستگی دارد که چگونه اجرایی می‌شود و به اینکه آیا بازار به چنین چیزی نیاز دارد یا نه. پس از یاد نبرید که تأکید بر ویژگی‌های متمایزکننده‌ی محصولاتتان به‌منظور برقراری ارتباط با احساسات مشتریان، یک فاکتور کلیدی برای موفقیت در فروش محصولات به شمار می‌رود.

قلدری سازمانی

قلدری ( موبینگ) یک حمله عاطفی است که با هدف بی­احترامی  و رفتارهای مضرر در محیط کار به نیروی انسانی شایسته و متعهد به سازمان صورت می­گیرد. قلدری را می توان به عنوان اجبار کسی برای ترک دیگری توسط ایجاد فضای تهاجمی از طریق تحریک مردم دیگر با یا بدون رضایت آنها در مقابل یک فرد و انجام مداوم اعمال مخرب، اتهامات دوپهلو، تمسخر و آسیب رساندن به شهرت کسی توصیف نموده­اند(Arisoy,2011).